09.03.2011 Javier Martín de la Fuente, socio CEO de Persona Metaplacement
Asegurar la atención de todos los convocados a una reunión forma parte del éxito de la misma. Dirigir de forma adecuada estas convocatorias es básico para llegar a unas conclusiones válidas, de lo contrario la reunión pierde su razón de ser. No es sencillo e incluso los mejores líderes suspenden cuando se ponen al frente de un foro de discusión.
 
Como casi siempre el director general tomó la palabra. Planteó el tema a tratar y lo lanzo a los asistentes. Se inició una viva conversación. Durante 30 minutos, se oyeron exclamaciones y frases cruzadas: «Ya, ya, si te entiendo, pero lo que yo te digo es»; «me has entendido mal, yo lo que creo es…»; «ten en cuenta que…»; «lo que yo quería decir es que debemos tener en cuenta…»; «eso lo dices porque no has pensando en…»; «vale, en eso tienes razón, pero hace unos años intentamos algo parecido y lo que pasó fue». Finalmente, el director general después de escuchar, tomó la decisión.

Este tipo de situaciones se repiten con asiduidad. El líder de un equipo se convierte en el juez de un grupo de personas que dan su opinión, más o menos fundada, sobre el tema a tratar. El líder, asume la responsabilidad de la decisión y se avanza hacia un nuevo tema.

Liderar un equipo de trabajo y tomar decisiones eficaces tiene poco o nada que ver con las escenas anteriores. Antes de iniciar cualquier tipo de reunión, quien actúa de moderador o de presidente debe confirmar que todos y cada uno de los participantes tienen los cinco sentidos en la misma. Ninguno está pendiente de hacer algo que para él es urgente y que la reunión se lo impide, ni está pensando en algún problema personal o no sabe para que se reúne.

Por otra parte, las conversaciones que se desarrollan para analizar las diferentes posibilidades o escenarios frente a un tema planteado se deben abordar desde la reflexión. Es decir, más que pedir la opinión individual de cada uno de los participantes, hay que conseguir que estos definan varias líneas argumentales; en vez de defender lo que cada uno de ellos piensa tienen que profundizar en lo que sus colegas están expresando. A declaraciones de uno se contesta con preguntas sobre lo declarado, no se contesta con lo que uno piensa o cree. Hay que preguntar más.

Esta manera de abordar las conversaciones tiene dos efectos inmediatos. Después de oír la opinión, las experiencias e incluso las advertencias de cada uno de los miembros de la reunión, el director general no elige a partir de su propia reflexión, tomará una decisión más eficaz porque cuenta con las reflexiones que surgen de las preguntas que todos y cada uno de los miembros del equipo formulan.

Otra de las consecuencias de este proceso es que se incrementa el compromiso de todos con la decisión tomada. Nadie sale perdiendo ni ganando, ya que nadie se ha amurallado defendiendo una posición o creencia concreta, sino que ha actuado, haciendo reflexionar a sus iguales mediante preguntas indagatorias sobre lo que expresaban.

Cuando las expresiones que oigamos en una reunión sean del tipo «¿qué consecuencias crees que tendría lo que dices?»; «¿cómo lo pondrías en marcha?»; «¿Qué crees que pensarán en el departamento?»: «¿Cómo me afectará a mí?»; o «¿cuáles son las ventajas y los inconvenientes?» tendremos más posibilidades de estar contemplando un equipo de trabajo de alto rendimiento, más que un grupo de profesionales que intentan ponérselo fácil, no siempre con éxito, al que asume la responsabilidad última de la decisión.